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企业提倡员工的忠诚和奉献。不幸的是，对80后说，从一而终是不可能接受的，奉献更无从谈起。对于他们，忠诚的定义是在公司干一天，就替公司说话、替公司做事、维护公司的利益。谈到奉献，他们会问：为什么一提到奉献就要求员工而不是要求企业呢? 面对这样一群充分接受市场经济价值观、自我意识强的年轻人，“主观为自己，客观为公司”的理念更实际也更有意义，即在实现自己人生成长的目标下，为公司带来价值——工作越投入，自己学到的越多、能力成长越快;拓展企业的业务，也是在建立自己的人脉和资源等等。《笑着离开惠普》中的建议很适合，在工作中为年轻人提供四种机会：做事、学习、赚钱和晋升——让他们从事感兴趣的工作，并且有机会按照自己的思路去做，同时被允许有犯错误的机会;让他们感觉能学到东西，包括工作中的学习和额外的培训机会;至少应该有合理的底薪保证生活同时业绩做得好有成比例的回报;企业要有耐心预留出一些职位供年轻人成长。对于刚入职的80后来说，前两种机会最重要，是他们决定去留的关键因素。 要人性化，但不要纵容 企业提供给80后的往往是他们第一份工作，在这份工作中学习到的东西将会在很大程度上影响他们在未来职业生涯的表现;从员工自己的角度，80后的员工其实也要求身处在一个有规矩、有条不紊的工作环境中，特别对于优秀的80后员工。 所以，对于80后的约束是必要的，而不能因为他们的自由散漫的特点而为他们安排弹性工作制或者考勤豁免制等等。其中，考勤制度是80后员工每天都会面临的制度约定，对于他们形成良好的职位习惯显得尤为重要。 必要的加班影响第二天准点上班，在企业规模不大的时候可以被接受，还具有人性化。随着企业规模的扩大，管理者无法准确掌握谁是因为加班才迟到的。我的公司碰到了这种情况。这时候，考勤变得重要。在反复强调没有收到预期的效果后，我们决定采用罚钱的原始办法。同时，考虑到80后员工的特性，每人每月有15分钟的免罚时间，每月的罚款奖励给当月全勤的员工。结果，效果非常不错。后来，我们干脆将“15分钟免罚时间”这种潜意识里纵容的机制也废除了，员工的考勤情况又有了进一步改进。 管理者要推动80后间的合作 80后员工强调独立，负面效果就是合作性差。一次，我把一项任务交给了5个80后员工共同负责。结果，没有一个人真正愿意被人领导着去做事，下班时间一到，5个人都早早地离开了办公室。后来，把这项任务交给了一个80后员工，结果这个员工主动加班到深夜把事情弄完了。 解决80后间的合作问题，是目前管理者感觉最棘手的难题之一。我明显的感觉到，80后主管管理的部门间，是全公司效率最低的地方。跨部门员工的调配，经常出现被调部门的主管完全不知情导致耽误自己部门工作而出现矛盾的情况。70后的经理，往往能在合作中采取宽容、退让的态度。 解决这个问题，有两个方法：一就是分解任务，增加独立工作的机会，充分激发80后员工的责任心和积极性;二就是想办法推动员工间的了解和互动。 第一个方法，能解决一部分问题，但终究是一种逃避。第二个方法则比较积极。 首先要创造尽可能多且又为80后接受的交流机会。比如，在部门经理层次上，定期举行“批评与自我批评交流会”。只要对自己的批评全面而中肯，80后的员工通常更容易接受。 其次，我们建立起员工互评机制，从定量和定性两个方面，让每一位员工接受全体员工的考核。各部门主管每月除了对本部门员工出具评价外，还要选择一定数量的外部门优秀和落后员工进行评价，提交给最高管理层。具体到某一员工的奖励结果上，比如，考虑某位员工加薪问题时，除了本部门主管的调薪建议外，得有2/3其他部门主管的非反对性意见才能得到最终的批准。这样，员工如果在部门合作中不能表现出积极的态度，配合其他部门完成任务，在互评中就不能得到支持性的评价，这将直接影响他的经济利益和在公司的地位。

一般认为，给员工提供更高的薪酬、更好的待遇就可使员工快乐，达致激励效果。其实，金钱的确是激励员工的主要因素，一个稳固的报酬计划对吸引、保留优秀人才的确非常关键，但在实践中金钱并不总是唯一的解决办法，在许多方面它也不是最好的解决办法。原因很简单，金钱所起到的激励作用具有短时性，额外得来的现金很快会被员工花掉并很快被遗忘。而公司希望的激励却是长期性的。事实上，一些非现金却能有效激励员工的方法一直被企业管理层所忽视。下述是不提高薪酬激励员工的15种方法。　 1.认可。当员工完成了某项工作时，最需要得到的是上司对其工作的肯定。上司的认可就是对其工作成绩的最大肯定。在实践中，认可是最易被经理人忽视的激励方法，大多数的经理人并没有对员工的成绩给予足够认可，因为他们也没得到来自上一级的足够认可。因此，要做到这一点并不是很自然的事情，需要重新构建企业的管理文化。经理主管人员的认可是一个秘密武器，但认可的时效性最为关键。如果用得太多，价值将会减少，如果只在某些特殊场合和少有的成就时使用，价值就会增加。上面已经谈到了普通的认可及其在员工身上所产生的积极影响。但是，如果认可是来自于更高一层的主管或经理时，对员工的激励作用会上升几个等级。采用的方法可以诸如发一封邮件给员工，或是经理打一个私人电话祝贺员工取得的成绩或在公众面前跟他握手并表达对他/她的赏识。 2. 称赞。这是认可员工的一种形式。国内企业的管理人员大都吝于称赞员工做得如何，有部分管理人员则将此归咎于缺乏必要的技巧。其实，称赞员工并不复杂，根本无需考虑时间与地点的问题，随处随时都可以称赞员工。如在会议上或公司主持的社会性集会上、午宴上或办公室里，在轮班结束或轮班前、轮班之中的任何可能之时都可以给予一句话的称赞，就可达成意想不到的激励效果。当面的赞扬会取得更好的效果，关键在于及时性。当有理由来表扬一个人时，不要因为任何原因推迟！要记住，反应快捷等于有效，当成绩在员工们头脑中还很新奇的时候表扬员工会起到非常奇特的效果。最有效的做法就是起身，走出去告诉公司内部的所有员工：这是多么好的一次表现或为其销售额称赞他们……不要让时间悄悄流逝，而要抓住任何一个立即传达的赞扬能带来积极影响的机会。 3.职业生涯。员工都希望了解自己的潜力是什么，他们将有哪些成长的机会。在激励员工的重要因素中，员工的职业生涯问题经常被遗忘。其实，在组织内部为员工设计职业生涯可以起到非常明显的激励效应。如是否重视从内部提升？尽管特殊的环境会要求企业从外部寻找有才干的人，但如果内部出现职缺时总是最先想到内部员工，将会给每一名员工发出积极的信息：在公司里的确有更长远的职业发展。 4.工作头衔。员工感觉自己在公司里是否被注重是工作态度和员工士气的关键因素。组织在使用各种工作头衔时，要有创意一些。可以考虑让员工提出建议，让他们接受这些头衔并融入其中。最基本地讲，这是在成就一种荣誉感，荣誉产生积极的态度，而积极的态度则是成功的关键。 5.良好的工作环境。在雇主们看来，激励员工的因素中“工作条件”的重要性仅居第九位（或者说仅次于最后一位）。事实如此吗？其实不然！在员工看来，工作环境是排在第二位的，员工非常在意他们在哪儿工作。这是影响员工满意度的一个重要因素。从门面装饰上来看，办公室是否看起来不错？墙上有画、植物和颜色鲜亮的油漆吗？这些通常属于能使人们感觉到环境不错的因素。员工的工作场所有足够的空间吗？会不会像挤在一个“沙丁罐头”中工作？工作设备如何？桌子的尺寸是否合适，椅子坐着舒适吗？员工拥有最大化成就所需的各种办公设备吗？温度调节是否合适？0 ]* D4 N4 l9 v8 D& E’ g( l 6．给予一对一的指导。指导意味着员工的发展，而主管人员花费的仅仅是时间。但这一花费的时间传递给员工的信息却是你非常在乎他们！而且，对于员工来说，并不在乎上级能教给他多少工作技巧，而在乎你究竟有多关注他。无论何时，重点的是肯定的反馈，在公众面前的指导更是如此。在公共场合要认可并鼓励员工，这对附近看得见、听得清所发生的事的其他人来说会起到一个自然的激励作用。) O3 \1 J2…

六、如何搭建适合自己企业的培训体系； 1、先架构再细化，先小变为万变，突变太粗糙没效果。 2、借鉴与革新 3、随时变化 4、随时学习 5、逐渐丰满，不求一次达成。 6、有效利用业务部； 七、培训能提高业绩、发展公司； 1、平行推动；业务层面从开发委托、同行开发、匹配、约看、带看前中后、如何收意向、加速签约、见面谈、违约处理、后续等培训的同时，对店长培训管理知识、锁人、锁案、发动开发引擎、塑造个案成交、激励、团队搭建、执行力、如何利用同行资源等与业务员之水平增长相匹配的课程； 2、一般当周见效，表现形式为业绩以及团队氛围； 3、管理层面更新。三个月为一个周期，优秀资深人员可提升，逐步淘汰不适合管理团队； 4、结合本地情况，总结大量案例，以便形成自己特有的培训体系，由业务部结合培训部共同培训； 5、良性循环阶段，针对政策调控，进行战术改变，如行程变化、人员调整战术、商圈侧重点等课程补充。

四、培训结束做什么？ 1、结合自身情况，调研企业一线人员，那些是有用的，那些是暂时用不到的，那些是对于企业本身用了就受与企业相冲突的。 2、讲师所提供的一些教材是否适合一线人员，如何在结合商圈的情况下革新。 3、一些教材、表格是否有效，便捷，培训跟实践永远是两码事。培训是越好看越好听越好，运营则是越看不到越简单越好。 4、如何利用有效教材，是否有逻辑顺序，没有逻辑顺序的教材能把企业培训成精神病。就象一个人说话没逻辑顺序了，做事情没有逻辑顺序的时候，医学报告称：精神分裂症。 5、切勿不要轻易模仿或复制，成了四不象，在革新就苦难重重了。 6、调研听懂的是什么业绩，哪个级别的人，听不懂的是哪个层次的人，哪个业绩的人，来判断企业到底处于什么层次上。 五、如何邀请有效内训？ 1、考虑企业需要培训的人员。总不能告诉培训店长如何做动作关心员工，让员工也听到了，以后店长的所有关心都成动作的时候，信任感就没有了。 2、提供企业所需要课程的大纲以及注意点。本来企业没底薪，讲师非要说有底薪好，就容易让工作人员感觉很不平衡，容易与企业发生纠纷，影响企业的正常运营。 3、选择讲师一定要根据自己企业的特点，不能让公盘体系下成长的培训私盘的，也不能让私盘的培训公盘的。培训一线的要根据市场变化，不能数十载同一首歌。那样我会很伤心！ 4、邀请内训目的有三：首先协助对行业建立更大的信心，其次对企业身本有信心和忠诚度，最后才是学习知识，因此讲师和企业的切入点一定要融合。

三、参与培训听什么？ 现在市面上；港式的、台式的、美式的，错综复杂；公盘、私盘、流通盘，盘盘迷团；量化管理、行程管理、弹性管理，迷茫彷徨；儒家、法家、道家，家家有理；直营、加盟、混合，皆有成者；技巧、服务、诚信，众志成城。 无论业务、管理，首先考虑的是结合企业文化、制度、规模、门店分布、盘源制度、管理者水平、资金情况等等；在考虑当地市场交易习惯、老百姓消费习惯，商圈特点等等；最后考虑当地同行的制度、文化等革新出一个在市场和同行都有竞争力、潜力、发展力的体系。 而目前本人发现，很多听课的企业更多的关注于表格、制度、工资体系、流程等这些表面化的东西，好象拥有了这些就能做好业绩，做好企业一样。还有就是急于求成，总想听技巧，马上拿回去就见效，都忘了，任何技巧都是基础塌实的基础上这个公理，下边我可举几个小例子提醒大家。 1、我发现有公司听完课以后，用本土的、港式的、台式的混合用，很奇怪的一种运营方式。台式讲究技巧，布局和动作，多带看会造成业主跳价，港式讲究带看量，带看多了卖不掉就对房子失去信心而降价，你如果一边议价一边很大的带看量，属于自己打自己嘴巴。有意思吧！ 2、一个业务人员，有十个正客户，每天忙的一塌糊涂，你用港式的量化表，让他开发、拿钥匙这些工作内容，不知道您作为主管是让其卖房子赚佣金还是收集非铜烂铁。 3、上海中原地产，庞大的体系，信息丰富、提成高等等，招聘工作非常简单，用压迫式管理非常有效，因为员工一旦走到这个企业就是到头了，其他的信息量以及提成制度没有优势，会很影响自己的收入。您就一家门店，本身人就不容易招录，你还压迫，压迫的剩自己了，真的是剩者为王了！ 4、信义房屋，有着非常完善的培训体系，他的很多表格由于从业务员时代就开始填写，又不录用空降兵，因此大家填写起来熟练而顺手，不会浪费很多时间和精力，一般企业拿回去行吗？很烦的，比学古文还烦，而且好多表格是不断随市场变化的，而大家还在用，中介的各种表格不会象论语一样有生命力的。 5、区域霸主、百万元店，弯道加速、逆境飞扬，我想都是大家渴望听的课程，但是想过没想过，这个跟企业的资金情况、拓展时机、房产房产周期、行业本地发展程度以及中介品牌的种类等有着很大的关系，大企业是做大赚钱，小企业是赚钱才能做大。如果李嘉诚儿子做中介，我想怎么做怎么赚钱。 6、理论多余实际；好象管理者多学点理论，素质就高了，管理就能上个新台阶一样。 太多太多类似的问题，听着都对，太对了，企业给予你的平台可以让你的管理更轻松，也能让你的感觉很麻烦，因此大家听课只能听客观的东西，即，无论大小公司都可以用或是经过梢做调整就可以用的，而不能只听对了。讲师上台一站，基本都是对的。还有一个就是思路，思路很重要，属于道，方向对了，走的慢点快点总能走到，方向错了，制度朝令夕改，员工心态不稳是企业的内伤，会死人的。最后还有就是节奏，你培训早了，浪费时间，晚了，员工失去行业信心，流失了；质量高了，你权威感与个人魅力展现了，低了，烦了，信心没了，信心没的时候，一切都没了。还有一些空杯心态我就不多讲了，都是公理，做到做不到就靠自己是做事业还是做工作的心态了。 7、参与人员错综复杂。 （1）他们级别不一样，所以授课难道太大，管理课程中，总经理的不能讲给区域经理听，区域经理的也不能讲给店长听，店长也不能讲给业务员听。比如，讲关心业务员，如果你也跟业务员讲，店长这样关心是为了团队凝聚力和氛围，那么再多，再用心，再真心的关心，业务员也会很反感的，因为，他会感觉，这是一种带有目的性的关心。 （2 ）盘源制度不一样，公司制度不一样，没办法，只能教一种思路，如果讲某一个体系的某个优势，另外一个体系的人就感觉自己体系有问题，丧失对公司的信任感或是感觉自己公司管理问题多，不科学，而造成怨声载道，做不出业绩有借口，这个时候领导就着急，慌乱的改革，往往是改来改去，受内伤。 （3 ）因为各个公司体制不一样，因此，管理的模式也不一样，所以不能教他们一种固定的管理模式，或许与自己的体制相矛盾，比如回报议价，私盘就可以，公盘提成就那么少，怎么可能去做的好，因此只能换种方式议价。 （4）还有一点就是，为何一直讲加强管理，注意文化以及纪律和素养，就是因为行情好，弊端都自己所能容忍的业绩掩盖（其实可以做的更多），行情淡了，因管理瑕疵引起的弊端突然一下就显示出来，因此每次的政策调控，都会出现大批关店的现象。如果行情好都管理不好，执行不到位，那行情淡的时候，就会迅速崩溃！

经过二年多的调研，走过了全国大大小小的十几个城市，首先被中介同仁追求先进行业理念、知识的欲望感动；其次对其有一种拿来主义表示担心；最后对现在好多中介公司的培训体系的搭建以及课程的设计表示质疑。 一、主要参与对象？ 1、最多的就是有1-10家的中小企业运营者，这种企业规模都是最容易存在管理的瓶颈的时期，一般单店或双店经营的，大多是曾经的业务精英,一般由业务主任或业务高手创业建立。他们没有经过完善的店经理管理课程培训，往往既是店东又是店长，模式和操作习惯一般为以前工作公司的复制，门店或许赢利，但是，一旦市场出现波动，就会出现关店，因为他们的业绩产生靠的是比其他雇佣店长更多的付出与责任，基本不休息，逢单必参与。如果市场不好，压力很大，丧失继续从业信心，选择关掉，还有一种就是作业时间久，丧失创业激情，一算帐，又没怎么赚钱，不得不放弃。而类似的企业一旦上点规模，凡事做不到亲历亲为，就要搭建各级行政、财务、网络、人力、销售等部门的时候，他们就会感觉很辛苦，压力很大，但是企业却不赢利了，每天纠纷不断，员工流失，他们强烈的把企业做大做强的欲望，因此，他们都试图通过培训系统这些部门，加强企业竞争力，提升业务员作业能力，店长管理能力，达到企业良性发展的目的。 2、大型民营企业，一般是企业主管人力资源的副总、培训部的工作人员以及区域经理参加，因为这类企业都是在特定时期顺势而上发展起来的，因此，尤其在培训体系，仅限于工作流程、企业文化、激励等方面，还有就是培训部工作人员东挪西凑的一些所谓港、台、美的业务技巧、管理方式等稍做改动后直接使用。因此，此类企业的培训部人员一般缺乏一线实战经验，导致培训课程不能满意日益发展的企业和优秀员工自己的需要，因此他们参加培训的目的一般就是为了系统自己的培训体系和丰满自己的某项课程。而企业通过培训部的努力，回补因企业快速发展造成工作人员素质与能力的缺口。 二、首先谈谈为何目前中介企业都有积极参与培训的欲望？ 1、竞争加剧：无论是有外资背景的上市公司还是本土的龙头中介企业，都在不断的开店抢占市场分额，而中小企业要在竞争中立于不败之地，就要加强内功练习，才会不输于大公司。而大公司之间也在竞争，企业越大，品牌价值以及美誉度越显重要，而企业的快速发展的核心就是人才，而人才的产生，只能靠不断的系统的培训才能达到这一目的。 2、市场波动：开店便赚钱已成为历史。让一些夜郎自大的企业突然发现自己的很多不足，更让一些以炒、压、差等为主业的中小企业感到生存危机，试图通过培训，让自己走进正规发展的平台。他们同时都感觉到，中介是个不平凡的事业。 3、政策导向：网络签约、禁止差价、佣金明码标价等规范性政策的出台，使企业只能以佣金收入来满足发展，因此提高各级工作人员的能力成了各企业竞争的一个重要部分。 4、咨询的公开化：网络的发达，媒体的自由度提高，消费者的法律意识，对比意识以及接受服务的意识都在提高，就需要中介公司提高自我能力与竞争力才能满足社会的发展。 5、企业本身：企业的创建者也渴望借鉴同行经验，结合自身情况，促进企业的健康发展，以减轻自身运营的压力与对行业发展的困惑。